Sukcesja to nie bezwzględna walka o władzę i majątek firmy. W rzeczywistości powinno być to spokojne i planowe przekazanie następcy wiedzy, władzy i własności biznesu, w oparciu o wspólnie wyznawane wartości. Jak wygląda sukcesja w polskich firmach, czy zawsze władzę muszą przejmować dzieci i czy alternatywą jest jedynie sprzedaż budowanej latami firmy, rozmawiamy ze Sławomirem Gajewskim, prezesem Torusa i z przygotowującym się do jego zastąpienia na tym stanowisku Przemysławem Rysiem.
Czy polskie firmy są gotowe na sukcesję? Czy przeciętny polski przedsiębiorca wie, czym tak naprawdę jest sukcesja i czy potrafi się do niej przygotować?Sławomir Gajewski: - Temat sukcesji pojawia się coraz częściej w przestrzeni publicznej, ponieważ osoby rozpoczynające działalności w latach 90., które osiągnęły znaczący sukces, z racji wieku przechodzą na emeryturę albo z innych powodów nie mogą lub nie chcą dalej zarządzać biznesem, oddając stery następcom. Myślę, że świadomość sukcesji i tego, co się z nią wiąże, z każdym rokiem jest coraz większa, natomiast większy problem jest z gotowością i przygotowaniem tego procesu.
Część osób w firmie może się poczuć zaniepokojona, inne dotknięte, bo miały inne oczekiwania. Ważna jest transparentna komunikacja z pracownikami, ale też zaufanie i akceptacja właścicieli. Nowa osoba zarządzająca reprezentuje w końcu ich wizję i wartości.
Typowy model rodzimego przedsiębiorcy oparty jest o jednoosobowe przywództwo i realizację jego wizji - jedynej słusznej, a nie o strukturę i schematy, które pozwalają efektywnie realizować strategię rozwoju niezależnie od osoby, która biznesem zarządza. Wydaje się jednak, że pojawia się coraz więcej przykładów i opracowań dotyczących tego zagadnienia. Niedawno weszła też w życie ustawa o fundacji rodzinnej, która ma ułatwić zarządzanie tym procesem pod kątem prawnym, regulując prawa i obowiązki fundatora i beneficjentów.
Przemysław Ryś: - Sukcesja nie jest łatwym tematem. Nawet gospodarki i firmy zachodnie, które mają w tym obszarze doświadczenia sięgające wielu pokoleń i wypracowane schematy, mają z tym czasami problemy. Jest to bowiem kwestia w dużej mierze osobowa, wymaga od właścicieli zdolności do podzielenia się odpowiedzialnością i władzą.
SG: - W klasycznym modelu naturalnym sukcesorem są dzieci, które angażowane są w biznes na wczesnym etapie ich życia zawodowego, a nawet szybciej. Przez wiele lat uczestniczą w życiu firmy, uczą się i z czasem przejmują operacyjnie zarządzanie. W takim przypadku, nawet jeśli dziecko ma nieco inny model, inne pomysły wynikające też z dorastania w innych realiach rynkowych czy kształcenia, przy ich zaangażowaniu biznes może dalej trwać, rozwijać się. Często się jednak zdarza, że dzieci, z rożnych względów, nie są zainteresowane prowadzeniem firm stworzonych przez rodziców.
Ze strony sukcesora, zwłaszcza wchodzącego do nowej organizacji, jest to duże wyzwanie. Przychodzi się przecież ze swoimi ambicjami, pomysłami, ale najpierw trzeba dobrze poznać organizację.
Sukcesora, albo przynajmniej menedżera, trzeba wtedy szukać na zewnątrz, co z perspektywy rodzinnego biznesu nie jest takie łatwe. Alternatywą jest sprzedaż firmy, a jeśli nie ma takiej możliwości - jej zamknięcie, takie przypadki też się zdarzają. Choć to najgorszy scenariusz, bo ktoś przez lata wytworzył pewną wartość, włożył w to kawałek życia, a nie mogąc znaleźć rozwiązania, musi wygasić, zlikwidować biznes. Temat sukcesji jest trudny, złożony, a przy tym ważny. Chodzi przecież nie tylko o dorobek życia, kapitał, ale też ludzi - pracowników, którzy często przez wiele lat, a nawet od początku istnienia firmy są z nią związani.
Jak powinna wyglądać komunikacja zmiany w firmie, aby jej adresaci zrozumieli cele związane z sukcesją? SG: - Przede wszystkim trzeba to komunikować, w sposób jasny i bezpośredni. My poinformowaliśmy, że rozpoczynamy w firmie taki proces, że będzie on długotrwały, wymagający otwartości i zrozumienia ze strony wszystkich pracowników. Przedstawiliśmy jego założenia, starając się niejako oswoić zespół. Sukcesja wiąże się ze zmianą, pojawia się nowy lider, który przejmuje zarządzanie. W naszym przypadku po ponad 20 latach moje obowiązki sukcesywnie, w perspektywie 2-3 lat, przejmie Przemek, ja natomiast, jako współwłaściciel, skupię się wtedy na rozwoju biznesu.
Przemek przyszedł do nas z zewnątrz, nie był więc nikomu znany, co w zespole mogło rodzić dodatkowe pytania i wątpliwości, może nawet nieufność. Otwarta komunikacja jest w takim przypadku kluczowa, pracownicy muszą wiedzieć, co się dzieje, dlaczego, jak ta zmiana będzie przebiegać i co to dla nich w perspektywie oznacza. Nie da się oczywiście w pełni uciec od komentowania, dopowiadania, ale myślę, że to jest naturalne. Każdą firmę tworzą ludzie, mający też swoje indywidualne potrzeby, oczekiwania i ambicje, w które taka, a nie inna decyzja właścicieli może się nie do końca wpisywać - o tym trzeba pamiętać i dlatego tak ważna jest właściwa komunikacja z pracownikami.
Dobry menedżer jest od tego, żeby nie tylko kreatywnie zarządzać firmą, ale także konfliktami czy przeciwstawnymi opiniami. Od tego nie można uciekać, to jest wpisane w rolę lidera.
PR: - W komunikacji konieczne jest upewnienie się, że odbiorcy zrozumieli przekaz we właściwy sposób. Dotyczy to nie tylko tego rodzaju, istotnej dla firmy zmiany, ale też każdej innej sytuacji.
Ile powinien trwać proces sukcesji, żeby był płynny i odbył się z jak najmniejszym kosztem dla firmy? SG: - Nie ma jednej odpowiedzi, to zależy od specyfiki konkretnego przypadku. Proces sukcesji powinien trwać odpowiednio długo dla danej organizacji, przebiegać sprawnie, ale jednocześnie w taki sposób, aby nie powodować perturbacji w firmie. Dobrze jest, gdy przekazujący stery i jego następca dochodzą do momentu, w którym obydwoje czują, że ten proces jest zakończony, a czy trwa on rok, dwa czy trzy - nie ma znaczenia, bo chodzi o efekt, jaki ma przynieść. W naszym przypadku postawiliśmy na pewnego rodzaju kohabitację. Będziemy działać wspólnie przez okres - nazwijmy to - pełnego cyklu biznesowego, charakterystycznego dla branży i Torusa. Zakładamy, że są to 2-3 lata.
PR: - Sukcesję można porównać do sztafety. Osoba aktualnie zarządzająca biegnie z pełną mocą, a nowa - sukcesor - rozpędza się, by w końcu przejąć pałeczkę (stery). Oczywiście w biznesie nie trwa to kilkanaście czy kilkadziesiąt sekund, to wymaga czasu, adekwatnego do potrzeb i struktury firmy.
Na zaufanie składa się wiele elementów: wartości, etyka, sposób postrzegania i podejścia do biznesu, także do ludzi. Uważam, że w firmach rodzinnych występuje więcej "elementu ludzkiego" przy wyborze osób zarządzających.
Jak dokonuje się wyboru nowego lidera? SG:- W naszym przypadku liczyły się dwie rzeczy: kompetencje i zaufanie. Torus jest firmą rodzinną, oprócz tego, że ktoś jest profesjonalistą w swojej dziedzinie, musi być też obdarzony zaufaniem. To jest ta istotna różnica w porównaniu z dużymi korporacjami, gdzie kluczowe są kwalifikacje i zdolność osoby - następcy - do realizacji celów. Na to zaufanie składa się wiele elementów: wartości, etyka, sposób postrzegania i podejścia do biznesu, także do ludzi. Uważam, że w firmach rodzinnych występuje więcej "elementu ludzkiego" przy wyborze osób zarządzających.
PR: - Pracowałem wcześniej w dużych korporacjach, gdzie próbuje się w pewien sposób regulować sukcesję, dąży się do szkolenia następców na pewien wzór. Nauczyło mnie to jednak, że można przekazać wiedzę, nauczyć schematów, ale charakterologicznie dorosłego człowieka, w dodatku z bagażem doświadczeń, się nie zmieni. Jest to pewien paradoks, bo lider z natury rzeczy musi pasować do organizacji i zespołu, także odwrotnie.
Czy łatwo jest wprowadzić nowego menadżera do spółki? SG: - To zależy. Trzeba mieć wiarę i przekonanie, że to jest odpowiedni kandydat. Ja takie przekonanie miałem.
PR: - Ze strony sukcesora, zwłaszcza wchodzącego do nowej organizacji, jest to duże wyzwanie. Przychodzi się przecież ze swoimi ambicjami, pomysłami, ale najpierw trzeba dobrze poznać organizację. I taki był mój pierwszy etap - robiłem rzeczy absolutnie podstawowe, poznawałem firmę oraz branżę, procesy, zespół, przyglądałem się działalności.
Czy nie ma obaw, że wybór nowego lidera wywoła niechęć i niesnaski interpersonalne w firmie? PR: - W każdej firmie występują konflikty, różnice zdań i nie uważam, żeby to było coś złego. Organizacje tworzą ludzie i pojawiają się w nich podobne problemy, a istotne zmiany, jak wybór nowego lidera, mogą je okresowo generować czy potęgować. Dobry menedżer jest od tego, żeby nie tylko kreatywnie zarządzać firmą, ale także konfliktami czy przeciwstawnymi opiniami. Od tego nie można uciekać, to jest wpisane w rolę lidera.
Dobrze jest, gdy przekazujący stery i jego następca dochodzą do momentu, w którym obydwoje czują, że ten proces jest zakończony, a czy trwa on rok, dwa czy trzy - nie ma znaczenia, bo chodzi o efekt, jaki ma przynieść.
SG:- Z tym trzeba się liczyć i były takie obawy. To jest jednak pewien koszt i ryzyko, które musimy zaakceptować. Część osób w firmie mogła się poczuć zaniepokojona, inne osoby - dotknięte, bo miały odmienne oczekiwania. Ważna jest tutaj - znowu - transparentna komunikacja z pracownikami, ale też zaufanie i akceptacja właścicieli. Nowa osoba zarządzająca reprezentuje w końcu ich wizję i wartości.
Czy nowy szef musi pracować w firmie przez dłuższy czas, aby kiedyś w przyszłości nią kierować? Czy może ważne jest, aby zdobyły chociaż część doświadczenia poza tym biznesem? SG: - To, co bardzo cenię we współpracy z Przemkiem, to jego doświadczenia z innych biznesów, innych dziedzin. Świeżość spojrzenia nieuwarunkowana długą pracą w Torusie. To pozwala mi się konfrontować z własnymi przyzwyczajeniami i przemyśleniami, poznawać obszary, które nie były mi do tej pory znane albo których nie doceniałem - to jest duża wartość. Z drugiej strony nie mam obaw, że przekażę mu zbyt mało wiedzy z branży, w której jestem od ponad 20 lat...
PR: - Stawałem w życiu przed różnymi wyzwaniami, pracowałem w różnych organizacjach, sektorach, ale ta branża,
nieruchomościowa, to było dla mnie twarde lądowanie. Biznes, który opiera się na znajomości rynku - jak każdy - ale też w dużej mierze na intuicji i relacjach. Wejście w niego to było - dla mnie osobiście - w pewnym sensie pokerowe sprawdzam, uczyło mnie pokory. Mam jednak z tyłu głowy słowa właścicieli, że to jest projekt na lata, mogę dojrzewać do roli i zobowiązania, które wziąłem na siebie. Jestem też spokojny, bo mam oparcie w Sławku, mogę czerpać z jego ogromnego doświadczenia.
Jak wygląda praktyka podejścia firm polskich do sukcesji? Czy w większości stosuje się własne modele czy przenosi modele sukcesji z krajów zachodnich?SG: - W Torusie zastosowaliśmy własny model. Zdecydowaliśmy, że przez pewien czas będzie współistniał duet zarządczy, po czym Przemek przejmie samodzielne stery. Jest to zaplanowany, świadomie prowadzony proces, realizowany z dużym zaufaniem i pełną akceptacją właścicieli.
Inicjatywa, żeby go zapoczątkować, wyszła ode mnie. To jest decyzja, która dojrzewała we mnie od dłuższego czasu. Zarządzam biznesem operacyjnie od ponad 20 lat i doszedłem do wniosku, że moja rola w tym kształcie się kończy, że chcę i potrzebuję zmienić charakter swojego zaangażowania w dalszy rozwój Torusa. Rozmawialiśmy o tym z właścicielami i na początku 2021 r. postanowiliśmy wdrożyć nasze pomysły w czyn. Właściciele zaczęli się rozglądać za osobą, do której mają pełne zaufanie i która pasowałaby do modelu biznesu. Później, jak Przemek został "wyłoniony", wspólnie opracowaliśmy plan. Uznaliśmy, że model, który przyjęliśmy, mimo że rzadko spotykany, będzie najlepszy dla firmy. Trochę zrywamy nim z tradycją i sposobem myślenia, że ze stołka prezesa jest się zwalnianym albo samemu się odchodzi, ale robimy to wszystko odpowiedzialnie, ewolucyjnie, bezpiecznie i stabilnie dla biznesu.
W klasycznym modelu naturalnym sukcesorem są dzieci, które angażowane są w biznes na wczesnym etapie ich życia zawodowego, a nawet szybciej. Przez wiele lat uczestniczą w życiu firmy, uczą się i z czasem przejmują operacyjnie zarządzanie.
PR: - Na początku właściciele dali mi pewnego rodzaju "instrukcję", żebym się od razu nie zniechęcał - dla mnie związanie się z Torusem oznaczało dużą zmianę, nie tylko jeśli chodzi o pracę, ale także przeprowadzkę z rodziną z Poznania do Trójmiasta. Od pierwszej naszej rozmowy do powiedzenia sobie "tak" minęły trzy miesiące. Myślę, że kluczowe dla mnie było pierwsze spotkanie ze Sławkiem, które zainicjowali właściciele. Spędziliśmy ze sobą cztery godziny w samochodzie, jeżdżąc z miejsca w miejsce i oglądając
inwestycje. Od razu poczułem w Sławku osobę, która ma "papiery na mentora", i uważam, że to, jak cały ten proces przebiega, od samego początku, jest wynikiem jego dojrzałości menedżerskiej.
Jest jeszcze coś, co utkwiło mi w pamięci i dało dużo do myślenia, gdy odchodziłem z poprzedniej firmy. Jeden z kolegów powiedział, że ludzie często mówią, że chcą się rozwijać, ale tego nie robią albo w ograniczonym zakresie i że tak naprawdę doświadczanie, wchodzenie w coś nowego jest najlepszą drogą. Zdecydowałem się nią pójść.
Portal trojmiasto.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść opinii. 
Filmy