stat

Na swoim. Stoczniowe biuro projektowe według Michała Migalskiego

Tracimy masę możliwości przez to, że nie budujemy wartości dodanej. Sprzedajemy kilogram statku i budujemy głównie kadłuby. Wyjątkiem i dobrym przykładem jest Remontowa Holding i ostatnio Stocznia Conrada, która zbudowała wspaniały, wielokrotnie nagradzany jacht Viatoris - mówi Michał Migalski
Tracimy masę możliwości przez to, że nie budujemy wartości dodanej. Sprzedajemy kilogram statku i budujemy głównie kadłuby. Wyjątkiem i dobrym przykładem jest Remontowa Holding i ostatnio Stocznia Conrada, która zbudowała wspaniały, wielokrotnie nagradzany jacht Viatoris - mówi Michał Migalski fot. Lucyna Pęsik/trojmiasto.pl

O tym, że każdy człowiek spotyka na swojej drodze ludzi, od których wato się uczyć - problem w tym, że czasem ich nie zauważamy. O tym, że majątkiem firmy są ludzie, a rolą szefa jest stwarzanie im warunków do rozwoju, a także o tym, że... zawsze "się da", tylko nie od razu wiadomo "jak" rozmawiamy z Michałem Migalskim, prezesem firmy Nava, biura projektowego z branży stoczniowej. W poprzednim odcinku "Jak to jest na swoim" rozmawialiśmy z Marzeną Szarecką, prowadzącą Ośrodek Psychoterapii Integratywnej. Kolejny wywiad już za miesiąc.



Stoi pan na czele biura projektowego z branży stoczniowej. Wybór chyba nie był przypadkowy?

Nie wiedziałem, na co się piszę, w związku z czym zgodziłem się. Cóż, młodzieńczy entuzjazm i pewnie trochę głupoty

Michał Migalski: - Nie. To wiąże się z moim wykształceniem. Na Politechnice Gdańskiej, na Wydziale Oceanotechniki i Okrętownictwa, uzyskałem dyplom inżyniera. Branża stoczniowa była więc naturalnym wyborem drogi zawodowej. Po studiach trafiłem do Gdańskiej Stoczni Remontowa. Do dziś pamiętam rozmowę rekrutacyjną. Odbyła się w piątek 13 i do tego prowadził ją pan o nazwisku Tyran.

Jednak było to dla pana pomyślne spotkanie. A przechodził pan przez te słynne testy na IQ w Remontowej, o których krążą w branży legendy?

- Nie wiem, czy to były testy na IQ. Nikt tego tak nie nazywał, ale sądząc po rodzaju pytań i po tym, że na spotkaniu była obecna pani psycholog, to może faktycznie coś w tym jest. Pytała mnie m.in. o to, jak się czuję na wysokości powyżej szóstego pietra. Odpowiedziałem, że mieszkam na czwartym piętrze, a mimo to śpię jak dziecko. A co do IQ - ludzie, którzy mają bardzo wysoki iloraz inteligencji, zdarza się, że okazują się socjopatami. A jak zmusić socjopatów do pracy w zespole? Dla mnie takie kryterium doboru kadr jest dosyć dziwne. Idąc jednak dalej - po Remontowej dostałem propozycję pracy w Chinach. Wyjechałem na rok. Wróciłem i... szukałem pracy. Był 2008 r., kryzys gospodarczy, więc o pracę nie było łatwo.

Nawet dla specjalistów powracających z zagranicy?

- Niestety tak. Nawet dla ludzi z fajnym doświadczeniem pracy za granicą. Na szczęście udało się i trafiłem do Navy. Wówczas było to siedmioosobowe biuro projektowe. Firma powstała w 1992 r. Założyli ją byli pracownicy Stoczni Gdańskiej we współpracy z partnerami ze Szwecji. Zaczęło się jednak od stoczni, która nazywała się Dora. To tam powstał żaglowiec Fryderyk Chopin, według projektu Zygmunta Chorenia, który zresztą był pierwszym dyrektorem w Navie. Biuro powstało, bo stocznia potrzebowała wsparcia projektowego. Po jakimś czasie stocznia została sprzedana Holendrom. Teraz funkcjonuje jako Damen Shipyard Gdynia. Dalej ma się dobrze i działa. Długo była naszym strategicznym klientem. W momencie, w którym przyszedłem do Navy, 90 proc. naszych kontraktów pochodziło właśnie z grupy Damen. Firma świetnie się rozwijała, niestety w 2012 r. zmarł Andrzej Malinowski, który w imieniu wspólników kierował firmą. Wówczas udziałowcy zdecydowali, że to ja powinienem zostać prezesem. Nie wiedziałem, na co się piszę, w związku z czym zgodziłem się. Cóż, młodzieńczy entuzjazm i pewnie trochę głupoty.
Myślę, że każdy z nas trafia na takich ludzi. Tylko zbyt często nie zauważamy ich. Tak samo jak okazji w biznesie.

Ale przede wszystkim duże wyróżnienie i zaufanie?

- Pewnie tak. Chyba chodziło o kontynuację i zapewnienie tych samych wartości. Przyznam, że od początku dogadywaliśmy się z Andrzejem Malinowskim.

A jakie to wartości?

- To, że najważniejsi są ludzie. Nie ma biura bez ludzi, nie ma projektowania, budowania, czyli humanizm w politechnicznym świecie. O zespół chodzi, a cała reszta to tylko dodatki. A moją rolą tak naprawdę jest zapewnienie jak najlepszych warunków do tego, żeby ci, którzy chcą, mogli się rozwijać. To właśnie Andrzej nauczył mnie etyki w biznesie i tego, jak podchodzić do ludzi, jak podchodzić do klientów. Żeby nie być pępkiem świata, obojętnie czego się nie robi.

Ma pan to szczęście, że na swojej drodze trafił pan na kogoś, od kogo można się uczyć.

- Tak. Wychowałem się bez ojca. Nie było obok mnie takiej postaci, mężczyzny, który wskazuje drogę, jest wzorem. Osobiście w życiu bym sobie nie poradził bez mentorów. Jednak nie o szczęście tu chodzi. Myślę, że każdy z nas trafia na takich ludzi. Tylko zbyt często nie zauważamy ich. Tak samo jak okazji w biznesie. Są ludzie, którzy żyją przeszłością albo ciągle myślą o przyszłości i w ogóle nie potrafią zatrzymać się w punkcie, w którym dostrzegamy innych. Jeżeli nie potrafimy się na nich otworzyć, to mentorzy uciekają.

Panu udało się dostrzec mentora.

- Tak. Nawet kilku, którzy mocno wpłynęli na moje życie, byłem jednak otwarty na ludzi oraz na to, co ze sobą niosą i czym chcą się podzielić.
W starym modelu zarządzania często nie stawia się na relacje partnerskie, tylko ciągle żyje się w przestrzeni mistrz i uczeń, gdzie uczeń nie może kwestionować mistrza. A jeżeli uczeń nie kwestionuje mistrza, to jak mistrz ma się rozwijać? - mówi Michał Migalski.
W starym modelu zarządzania często nie stawia się na relacje partnerskie, tylko ciągle żyje się w przestrzeni mistrz i uczeń, gdzie uczeń nie może kwestionować mistrza. A jeżeli uczeń nie kwestionuje mistrza, to jak mistrz ma się rozwijać? - mówi Michał Migalski. fot. Lucyna Pęsik/trojmiasto.pl

Zaczynał pan w kilkuosobowym biurze, dziś to ogromny zespół.

- Tak. Kiedy zostałem prezesem, był to - o ile pamiętam - 17-osobowy zespół. To był 2012 r. Dziś zatrudniamy 140 osób.

Ogromny skok. Taki wzrost w zaledwie siedem lat?
W naszej firmie pracują ludzi reprezentujący 11 narodowości. Różne uczelnie, różne doświadczenia, kultura - to daje taki bardzo pozytywny miks.

- Raczej stały, konsekwentny wzrost. Wiedzieliśmy, że na rynku przetrwają tylko duże biura. Wiele małych firm wypadło z branży lub zmuszone były do konsolidacji. Nas też czekał taki scenariusz, dlatego mieliśmy parcie na wzrost, żeby nie zostać z tyłu. Poza tym podjęliśmy decyzję o szukaniu klientów za granicą. Wiedzieliśmy, że nie możemy skupiać się na polskim rynku. Jednak aby to osiągnąć, musieliśmy dokonać zmiany jakościowej w samej firmie. Zdecydowaliśmy się na rewolucję pokoleniową, czyli zatrudnienie młodych ludzi. Kiedyś średnia wieku w firmie wynosiła 50 plus, nawet z dużym plusem, teraz jest 30 plus. Chodziło o świeżość, ale nie tylko. Chcieliśmy tych starszych odciążać, aby nie pracowali aż tyle, aby mogli stawać się mentorami dla tych młodych. Trzeba było jednak zbudować most między pokoleniami. Najważniejsza była komunikacja, w związku z tym poszliśmy bardzo mocno w rozwijanie tak zwanych miękkich kompetencji.

Udało się?

- Tak. Starsi zaczęli się otwierać, młodzi wpadli z kosmicznymi pomysłami. A my w te pomysły wierzymy i staramy się ich wspierać. Mieliśmy swego czasu taką skarbonkę w kształcie lokomotywy z napisem "nie da się". Każdy, kto tak mówił, musiał wrzucać piątkę. Dlaczego? Bo staraliśmy się budować nastawienie, że "się da", tylko jeszcze nie wiemy jak. Na początku niektórzy uznali, że jestem wariatem, wierząc w to, że zmienimy nastawienie, teraz już wszyscy wiedzą, że faktycznie "się da". Przyznaję jednak, że często mylę się, jeśli chodzi o czas realizacji naszych planów. Ja uważam, że można "na jutro", a często okazuje się, że trzeba poczekać, ale ostatecznie "się da". Wymiana międzypokoleniowa to nie jedyna zmiana. Prawie 40 proc. zespołu stanowią kobiety, co - jak na branżę stoczniową - jest dobrym wynikiem. Mamy już dwie menedżerki, które prowadzą własne działy. Uważam, że przemysł okrętowy bardzo dużo stracił przez to, że w branży jest mało kobiet. Panie wprowadzają dużo równowagi, mają ciekawe spojrzenie na inżynieryjne zagadnienia. Kolejna sprawa to otwarcie na różnorodność doświadczeń. Zespół złożony z ludzi, którzy kończyli tę samą uczelnię, a jeszcze do tego ten sam kierunek, rzadko bywa kreatywny. Liczą się różne spojrzenia, doświadczenia. Dziś mamy taki zespół. W naszej firmie pracują ludzie reprezentujący 11 narodowości. Różne uczelnie, różne doświadczenia, kultura - to daje taki bardzo pozytywny miks. Z takim zespołem świetnie się pracuje. Zawsze powtarzam, że sukces buduje się dzięki ludziom. Ja osobiście niewiele potrafię, nie do końca jestem w czymkolwiek fachowcem, umiem jednak dostrzec potencjał w innych.
To jest firma, w której prezes i zarząd nie są najważniejsi. To zresztą widać. Zajmujemy najmniej atrakcyjną przestrzeń w biurze.

Przecież to też jest bardzo cenna umiejętność, zwłaszcza gdy jest się prezesem.

- Może faktycznie. Tu wychodzą kompleksy i takie zwyczajowe ujmowanie sobie.

To takie polskie.

- Tak. Na szczęście leczymy się z tego, bardzo skutecznie i szybko, przede wszystkim dzięki kontaktom z zagranicą.

Mówił pan o różnorodności. Z jakich krajów pochodzą wasi pracownicy?

- Z Holandii, Rumunii, Ukrainy, Rosji, Turcji, Stanów Zjednoczonych, Egiptu, Indii, a nawet z Wysp Owczych.

Chcieli pracować w Polsce?

- My realizujemy naprawdę ciekawe projekty. Mamy też świetnego dyrektora od HR, który potrafi zjednać sobie ludzi. To człowiek wielu pasji, gra muzykę alternatywną, jest gitarzystą basowym w zespole The Shipyard, po drodze wygrał teleturniej Wielka Gra. My w ogóle zbieramy unikalne okazy, które z kolei ściągają kolejne ciekawe okazy. A wszystko oparte jest na fajnych relacjach. To jest firma, w której prezes i zarząd nie są najważniejsi. To zresztą widać. Zajmujemy najmniej atrakcyjną przestrzeń w biurze. My jesteśmy bardzo wsłuchani w pracowników, nie tworzymy barier.

Jak w turkusowych organizacjach?

- Nie możemy tak tego nazywać, bo ludzie dostają ataku paniki. Nikt nie jest gotowy mentalnie na takie przeskoki. Ale wszyscy są na ty, nikt nikogo w żaden sposób nie wyróżnia, jest trochę inaczej niż w standardowej firmie.

Sięgnęliście po specjalistów z zagranicy, bo szukaliście różnorodności. A jak wygląda rynek w Polsce? Czy są specjaliści w tej dziedzinie?

- Nie ma. Kiedy otwieraliśmy biuro w Szczecinie, to straszono nas, że nie znajdziemy ludzi do pracy, bo ci, co są, już pracują, a reszta ma blisko do Niemiec, a tam stawki są wyższe. Dlatego był taki moment, że na 11 pracowników w Szczecinie 7 było z zagranicy. Można? Można. Kiedyś byłem na konferencji na temat gospodarki morskiej, na której kilku smutnych panów dyskutowało o tym, jak ożywić przemysł stoczniowy w Szczecinie. Nic z tej dyskusji nie wynikało. A ja bym zaczął od tego, żeby zbudować jakaś porządną drogę między Gdańskiem a Szczecinem. Dziś łatwiej polecieć z Gdańska do Berlina i z Berlina dojechać do Szczecina.
Dziś z rynku polskiego mamy tylko 5 proc. przychodów. Pracujemy dla firm ze Stanów Zjednoczonych, Japonii, Holandii, Norwegii, Niemiec, Dani, Francji, Finlandii, zaczynamy rozmowy z Turcją.

Może tak jest, bo te miasta ze sobą rywalizują, zamiast współpracować?

- I po co? Dlaczego? Wszyscy na tym tracimy. To nie wnosi nic dobrego. Tak jest w każdej dziedzinie. Mieliśmy bardzo długo problem z pracownikami, którzy uważali, że jeżeli oni wiedzą i nikt inny nie wie, to tworzą monopol, który ich chroni. Uznali, że ten monopol jest ich ubezpieczeniem na przyszłość, a my staraliśmy się im pokazać, że jeżeli mają obok kilku młodych ludzi, którzy chcą się czegoś od nich nauczyć, to jeśli podzielą się wiedzą, to będzie to ich najlepsza polisa. Będą potrzebni. Ty coś dałeś, ktoś ci coś da i koło się kręci.

Niestety są jeszcze firmy, które faworyzują rywalizację zamiast współpracę.

- A co dobrego niesie ze sobą rywalizacja? Nic.

Postanowiliście podbić zagraniczne rynki i...

- Okazało się, że jest zapotrzebowanie. Nie było łatwo, bo kontrahenci często byli zrażeni do firm z Polski przez brak komunikacji, brak chęci w partycypowaniu w ryzyku, brak współdziałania w celu uzyskania jakiegoś efektu synergii. Byli przyzwyczajeni do podejścia - weźmiemy zlecenie, zrobimy i oddamy, ale nie weźmiemy odpowiedzialności, nie pomożemy. W starym modelu zarządzania często nie stawia się na relacje partnerskie, tylko ciągle żyje się w przestrzeni mistrz i uczeń, gdzie uczeń nie może kwestionować mistrza. A jeżeli uczeń nie kwestionuje mistrza, to jak mistrz ma się rozwijać? Tu kulejemy trochę, staramy się to korygować i wychodzi nam to całkiem nieźle. Dziś z rynku polskiego mamy tylko 5 proc. przychodów. Pracujemy dla firm ze Stanów Zjednoczonych, Japonii, Holandii, Norwegii, Niemiec, Dani, Francji, Finlandii, zaczynamy rozmowy z Turcją.

Z jakiego obszaru są to projekty?
Rozmawiamy o rewolucji przemysłowej, a kształcimy ludzi tak samo jak kształciliśmy w XIX wieku. Czas na decyzje, które kompletnie zmienią ten system edukacji.

- Jesteśmy skupieni na rynku okrętowym, ale stwierdziliśmy, że nie będziemy rywalizowali na rynku nowych budów, tylko modernizacji istniejących jednostek. Cykl życia statku wynosi w tej chwili około 14 lat. Na szczęście statków nie wymienia się tak szybko, jak samochody, ale czasem trzeba je unowocześnić, przebudować. Staramy się w sytuacji zmieniających się przepisów dotyczących ochrony środowiska proponować usługi, które będą pomagały armatorom spełniać te przepisy bez potrzeby wymiany floty na nową, chodzi o systemy oczyszczania spalin, oczyszczania wód balastowych. Mieliśmy okazję - od tej części projektowej - integrować systemy spalin na największych wycieczkowcach na świecie i na największych kontenerowcach. To jest bardzo prosty rachunek ekonomiczny, im większy statek, tym więcej spala paliwa, a im więcej spala paliwa, tym więcej zaoszczędzi, spalając ciężkie paliwo i oczyszczając. Nie rezygnujemy z nowych budów, ale... chcemy przeskoczyć pewien etap. Chcemy wejść w fazę koncepcyjną, która bardziej nas interesuje. Dlatego powołaliśmy dział kreatywny, który skupia wokół siebie ludzi, którzy z projektowaniem w sensie technicznym nie mają wiele wspólnego, ale bardziej z designem. To są głównie ludzie po Akademii Sztuk Pięknych. Chcemy na tym wypłynąć. Widzimy dużą szansę.

Jak by pan ocenił przemysł stoczniowy w Polsce?

- Przespaliśmy kilka okazji. Widzę w branży wizjonerów, którzy chcą robić wspaniałe rzeczy, nie widzę średniej kadry zarządzającej. Tu mamy problem. Nie widzę żadnych działań, które miałyby nas przygotować do tej rewolucji przemysłowej 4.0, o której wszyscy mówią. My o tym cały czas rozmawiamy, a na świecie to się już dzieje. To jest problem. Jeżeli chodzi o stocznie, to są to głównie montownie. Tracimy masę możliwości przez to, że nie budujemy wartości dodanej. Sprzedajemy kilogram statku i budujemy głównie kadłuby. Wyjątkiem i dobrym przykładem jest Remontowa Holding i ostatnio Stocznia Conrada, która zbudowała wspaniały, wielokrotnie nagradzany jacht Viatoris. To jest przykład na to, że "się da". Prywatna stocznia, prywatny inwestor, produkt od A do Z, bez zaangażowania skarbu państwa. Pokazujemy, że wspaniałe rzeczy mogą się wydarzać bez rządu. Jeżeli chodzi o przemysł stoczniowy, to mam wrażenie, że żadna z ekip rządzących do tej pory nie miała na to pomysłu. Szkoda.
Uważam, że firmy odpowiedzialne społecznie powinny pomagać szkołom. Za granicą jest to standardem, że gdy ktoś odnosi sukces, to dotuje szkołę, która go wykształciła.

A potrzebne nam jest w ogóle państwo w stoczniach?

- Myślę, że nie. Trzyma się, bo boi się kapitału zagranicznego. Jest to strategiczny przemysł, rozumiem, ale pomóżmy polskim firmom, wpuśćmy ludzi z wizją, którzy mają na to pomysł.

A co panu najbardziej przeszkadza jako przedsiębiorcy?

- Brak kadry i system edukacji, który kompletnie nie nadąża za tym, co się dzieje na rynku. Rozmawiamy o rewolucji przemysłowej, a kształcimy ludzi tak samo, jak kształciliśmy w XIX wieku. Czas na decyzje, które kompletnie zmienią ten system edukacji.

Coraz częściej przedstawiciele nauki sygnalizują, że biznes powinien włączyć się w ten proces.

- Dlatego zaczęliśmy współpracę z Zespołem Szkół Energetycznych w Gdańsku. Moja koleżanka z ławki szkolnej, która kiedyś nie przepadała za szkołą i matematyką, nie dość, że została nauczycielką matematyki właśnie w tej szkole, to dziś jest też jej dyrektorem. Zdaje się, że na dzisiaj jest najmłodszym dyrektorem szkoły średniej w Gdańsku. Razem zainicjowaliśmy współpracę. Prowadzimy projekt Nava Academy. Jest to cykl spotkań z ludźmi z pogranicza biznesu i edukacji. Ostatnio był Robert Konieczny, architekt, wygrywający międzynarodowe konkursy. Dał w szkole dwugodzinny wykład. Współpracujemy też z Fundacją Inspirujące Przykłady, prowadzoną przez Leszka Szmidtke, która umożliwia uczniom szkół średnich poznanie firm od środka. Pokazujemy na własnym przykładzie, że można, że warto. Uważam, że firmy odpowiedzialne społecznie powinny pomagać szkołom. Za granicą jest to standardem, że gdy ktoś odnosi sukces, to dotuje szkołę, która go wykształciła. U nas ten model jeszcze się nie wykształcił.

Czym dla pana jest CSR, czyli właśnie ta społeczna odpowiedzialność biznesu?
My nie mamy majątku, budynków, maszyn. Naszym majątkiem są ludzie. Wszystko, co najważniejsze, to jest to, co mamy w głowie.

- Z jednej strony psioczymy na rosnące podatki, a z drugiej niechętnie oddajemy coś z własnej inicjatywy. Podatki mogłyby spokojnie spaść, gdybyśmy chętniej sami oddawali. Redystrybucja pieniądza kosztuje. Gdy my te pieniądze, czyli podatki, płacimy centralnie, to potem są one centralnie rozdysponowane i niestety gdzieś po drodze część tych pieniędzy idzie na tę podatkową maszynę. Byłoby lepiej, gdyby biznes bardziej pomagał bezpośrednio. Włączamy się w bardzo różne inicjatywy, nie tylko edukacyjne. Wspieramy też Hospicjum im. ks. Dutkiewicza, nie tylko finansowo, dajemy też nasz czas i uwagę. Zorganizowaliśmy np. Dzień Dziecka. Jako społeczeństwo boimy się mówić o umieraniu, a przecież wszyscy przemijamy. Trzeba oswoić ten temat i o to też nam chodziło. W każdym działaniu prospołecznym można odnaleźć coś więcej niż samo proste przekazanie pieniędzy. To działa w dwie strony. My komuś pomagamy, a ten ktoś pomaga nam. Teraz pracujemy nad przygotowaniem międzynarodowego konkursu dla studentów. Niedługo ogłosimy szczegóły. Z podobnym do naszego biurem projektowym z Rumunii będziemy chcieli skonfrontować ich i naszych studentów. Będziemy też rozwijać wymianę stażową z Rumunią. Tam są bardzo zdolni i otwarci ludzie, też chcą iść do przodu, są bardzo relacyjni i znają języki. Mierzą się z takimi samymi problemami jak my.

Taka firma jak wasza jest głównie oparta na wiedzy.

- Tak. My nie mamy majątku, budynków, maszyn. Naszym majątkiem są ludzie. Wszystko, co najważniejsze, to jest to, co mamy w głowie. Braków nie da się zrekompensować majątkiem. Nie mam prawa niczego wymagać od swojego zespołu, jeżeli nie stwarzam im odpowiednich warunków. Jest taki dowcip na temat podejścia do rozwoju kadr. Spotyka się dyrektor zarządzający z dyrektorem od HR i pyta: słuchaj, a co to będzie, jeśli my wydamy te wszystkie pieniądze, wyszkolimy tych wszystkich ludzi, a oni odejdą. Na co ten od HR mówi: nie wiem, ale co będzie, jeśli my tych pieniędzy nie wydamy, a oni niczego się nie nauczą i zostaną w firmie. Zdarzało nam się inwestować w ludzi, a oni odchodzili. Tylko dla mnie to nigdy nie była tragedia, zawsze staraliśmy się, żeby te firmy, które przejmą naszych pracowników, były z nich zadowolone. Nie ma lepszego ambasadora marki. Nie da się rozwijać firmy bez rozwoju pracowników. U nas sala szkoleniowa jest codziennie zajęta. Czasami nawet nie wiemy, dlaczego takie czy inne szkolenie się odbywa, ale skoro pracownicy chcą, to trzeba im na to pozwalać. Firma tylko na tym skorzysta.

Podobno najlepiej uczyć się na cudzych błędach. Zdecydowanie lepiej słuchać mądrych rad. Własny biznes to często trudny kawałek chleba, ale - jak postaramy się pokazać - warto spróbować. Dla tych, którzy wolą rady, mamy nasz cykl rozmów z doświadczonymi przedsiębiorcami - "Jak to jest na swoim", czyli garść wiedzy od praktyków w biznesie. Cykl nagrodzony w konkursie Narodowego Banku Polskiego.

Moim zdaniem

Ludzie biznesu

Piotr Witek

MBA, ACCA, biegły rewident, Partner Spółki Rewit Księgowi i Biegli Rewidenci, od listopada 2013...